10 fallgropar i projektarbetet

  1. Man startar projekt utan allokerade resurser.
  2. Projektbeställaren är otydlig och/eller otillgänglig
  3. Styrgruppen öppnar grindar utan att förstå konsekvenserna av sina beslut
  4. Man blandar ihop bakgrund, syfte och mål– och driver projektet mot okänd slutdestination
  5. Såväl projektmål som effektmål är otydligt formulerade och dåligt kommunicerade
  6. Man hoppar direkt från initieringen till genomförandet, och missar den viktiga kommunikationen som sker i ett interaktivt skapande av projektplanen
  7. Projektledaren är mer operativ än proaktiv och prioriterar sin specialistroll i linjen högre än ledarrollen i projektet
  8. Man gör en “quick-fix” av uppstartsmötet och skapar därmed inget ägarskap hos teammedlemmarna
  9. Projektstarten är otydlig, vem som helst kan starta projekt och projekt startar utan allokerade resurser – vilket leder till brandkårsutryckningar och sena kostsamma förändringar
  10. Riskanalyser görs, men man hanterar inte de risker man funnit. Fullt medveten om farorna kör man som om de inte existerade.

Så här gör du en riskhanteringsplan i projektet

En riskhanteringsplan skapas i tre viktiga steg, som görs sekventiellt var för sig

 1. Identifiera alla risker

2. Analysera/utvärdera riskerna

3. Hantera riskerna

Eftersom kunskapen om projektet växer ju längre man kommit i projektet, är det viktigt att kontinuerligt jobba med sin riskhanteringsplan. In för varje beslutsgrind, när en uppdaterad projektplan ska presenteras, ska även riskhanteringsplanen vara uppdaterad. I en del riskfyllda projekt har man riskworkshops varje månad, d v s även mellan grindarna.

1 Identifiera riskerna

För att identifiera riskerna behöver man hjälp av de som har kunskap om projektet, d v s projektgruppen och kanske andra nyckelpersoner.

För att finna alla risker behöver man oftast använda flera metoder. Rekommendationen är att använda sig av minst tre metoder varje gång. Exempel på metoder för att identifiera risker är

  • Använd WBS och tidplan som checklista
  • SWOT
  • Brainstorming
  • Checklistor – t ex FMEA (Failiure Mode Effect Analysis)
  • Intervjuer
  • Expertremisser
  • Projektarkiv
  • Artiklar

I alla metoder behöver ni identifiera risker inom olika riskkategorier. De kan t ex vara

  • Kvalitetsrelaterade risker
  • Finansiella risker
  • Organisatoriska risker
  • Miljörisker
  • Tidplanerisker
  • Opinionsrisker

När ni har en komplett lista med risker framtagna med olika metoder och inom olika kategorier, så är det viktigt att analysera den grundläggande orsaken till varje risk. Här är Toyotametoden ”5 Why” ett bra sätt att tänka för att komma åt roten till risken. Bara när vi vet det kan vi utvärdera och föreslå rätt åtgärd.

Hela listan med riskorsaker som ni funnit lägger ni in i det system ni använder för era projektplaner. (Eller i excel om ni inte har något system tillgängligt).

2 Analysera/utvärdera riskerna

Varje riskorsak i listan bedöms utifrån de kvalitativa talen 1-9 hur sannolikt det är att risken inträffar och hur stor konsekvensen blir om det inträffar. 1 är mycket liten sannolikhet eller konsekvens och 9 är mycket hög.

Även i utvärderingen av riskerna behöver man hjälp av de som har mest kunskap om risken. Här är det klokt att låta experterna avgöra hur stor sannolikheten är att risken kommer att inträffa.

Det är också viktigt att vi är verklighetsförankrade i våra bedömningar. Rekommenderat är att sannolikheten bedöms enligt principen

  1. <1 gång per 1 miljon
  2. <1 gång per 500 000
  3. <1 gång per 100 000
  4. <1 gång per 50 000
  5. <1 gång per 10 000
  6. <1 gång per 1 000
  7. <1 gång per 100
  8. <1 gång per 10
  9. >1 gång per 10

Konsekvensen är unik för varje verksamhet. Det kan handla om konsekvenser för liv och hälsa, miljöpåverkan, finansiellt eller anseendemässigt. Var gränsen går för låg, medel eller hög konsekvens inom dessa områden kan du behöva prata med din projektägare och styrgrupp om.

Dina utvärderingsresultat för sannolikhet och konsekvens lägger du också in i din risklista. Riskvärdet räknas ut genom att värdet för sannolikhet multipliceras med värdet för konsekvensen, Rv=SxK.

Fördelen med 1-9 som gradering är att man får ett finstämt analysverktyg som differentierar de olika riskerna. Samtidigt får man möjlighet att höja siktet lite när man kommunicerar med styrgruppen då man kan gruppera 1-3 som låg, 4-6 som medel och 7-9 som hög.

En rekommendation när man ska föredra sin riskhanteringsplan för styrgruppen på några minuter är att visualisera dem i en översiktsbild. Då kan man visa förändringen genom en bild innan åtgärder vidtagits, och en riskprognos efter vidtagna åtgärder.

3 Hantera riskerna

Sista steget i en riskhanteringsplan är att föreslå åtgärder som ger god respons på riskorsaken. Det finns olika strategier för hur man ska hantera riskerna, t ex

  • Undvika
  • Överföra
  • Lindra
  • Acceptera

Höga risker ska vi alltid försöka undvika helt, t ex genom att välja andra lösningar eller avgränsa omfattningen. Ofta kan även ökad kommunikation medföra att en risk undviks helt.

Går det inte att undvika risker får man försöka överföra dem på en annan part genom avtal.

Vi kan också lindra konsekvenserna av inträffade risker genom försäkringar, parallella aktiviteter, back-up planer mm.

Alla risker ska hanteras, även de låga. En strategi för hantering är då ofta accept vilket leder till handling i form av extra bevakning, kommunikation när de händer och reserver i budget och tidplan.

Du registrerar dina åtgärder per riskorsak i din risklista. Du kan lägga in flera åtgärder på samma riskorsak. Varje åtgärd bör sedan tilldelas en utsedd ägare, d v s den projektmedlem som får ansvar för att riskåtgärden utförs. Här lägger du också in en deadline för när åtgärd ska vara gjord.

Även om du som projektledare lagt in en ansvarig för åtgärden, är du alltid ytterst ansvarig för att beslutade åtgärder vidtas. När du tilldelat någon en riskåtgärd (precis på samma sätt som när du tilldelar någon en aktivitet i tidplanen) får projektmedlemmen i många som du tilldelat uppgiften en notifikation i sin mailbox från de flesta projektstyrningssystem, samt att det då visas i vyn ”min plats” för den enskilda projektmedlemmen som då får bättre möjlighet att ta ansvar och följa upp på de aktiviteter som hen blivit tilldelad.

Systemet hjälper både dig och dina projektmedlemmar att hålla reda på både riskerna, åtgärderna och vem som ska göra vad inom vilken tid.

Lycka till!

Personligt kontrakt för 2016

Så här års sätter jag mig och skriver ett personligt avtal med mig själv för året som kommer. Platsen jag sitter och skriver på är det harmonifyllda hem jag lovade mig själv att skapa för tre år sedan, och nu har jag bott i det huset två år redan.Man får det man beställer i luckan.
Vad lovar du dig själv för 2016?
Följande saker innehåller mitt kontrakt.
Tre saker som jag lovar mig själv att jag ska göra inom ett år:
Tre egenskaper som jag tänker utveckla inom ett år:
Tre roliga saker jag vill ska inträffa i mitt liv inom ett år:
Så skulle jag vilja ha mitt arbete:
Detta tar för mycket av min tid eller energi och det tänker jag ändra på:
Detta vill jag ägna mer tid åt:
Detta vill jag lära mig mer om:
”Måsten” jag tänker sluta med:
Möjligheter som alternativ till min inslagna väg:
Jag använder mig inte fullt ut av möjligheten att:
Om obegränsat med tid och pengar skulle jag:
Med ett trollspö skulle jag trolla fram:
Detta håller mig tillbaka:
Vem skulle jag be om råd:
Vilka råd skulle de ge mig:
Mitt eget råd till en vän i samma situation:
Det enda som kan hindra mig nu är:
När jag blir irriterad handlar det mest om:
När jag blir rädd handlar det oftast om att:
Jag är bra för att jag är:
För att bibehålla mitt fokus och min goda energi behöver jag:

Projektavslut och erfarenhetsåterföring

Varje fasövergång är en beslutsgrind då leveranserna ur den föregående fasen ska godkännas av styrgruppen. I varje fasövergång är det också dags att se över projektplanen och projektorganisationen igen. Ett bra underlag för det är en erfarenhetsåterföring.

Många tror att man ska göra erfarenhetsåterföring först när hela projektet är slut. Men varför vänta att lära tills projektet är slut? Då är det ju försent att vidta korrigerande åtgärder. Vi ska så klart göra den då också och ta med oss de viktigaste lärdomarna in i nästa projekt. På samma sätt kan vi ta vishet med oss från en fas in i nästa.

En erfarenhetsåterföring kan göras väldigt enkelt. Post-it lappar är bra att använda för att skapa delaktighet.

Be dina teammedlemmar bedöma de tre kategorierna var för sig

  • Leveranser/Lösningar
  • Samarbete
  • Projektledning

och be dem svara på följande tre frågor (en fråga i taget)

  1. Vad har fungerat så bra så att vi vill fortsätta med det i nästa fas/projekt?
  2. Vad har fungerat så dåligt så vi vill sluta med det?
  3. Utan att förlora det vi svarade på fråga 1, vad är det vi vill lägga till och ska i nästa fas/projekt?

Använd gärna olika färger på post-it-lapparna kopplat till de olika frågorna och låt teammedlemmarna placera in sina lappar på grenarna i ett ”kunskapens träd” enligt exemplet på bilden till vänster.

Avsluta med att summera och bestämma vilka tre viktiga åtgärder ni vill vidta med det ni nyss synliggjort. Tydliggör också vad ni är mest stolta över och kom ihåg att fira framgången!

Prova får ni se vilken nyttig övning detta är och vad det gör för samarbete och energi i era projekt!

Nytt beteende kräver nya tankar

Jag har noterat i mina förändringsprojekt där nya arbetssätt ska införas att man alltid ber om mer struktur. När man då börjar inventera vilken struktur de behöver upptäcker jag för det mesta att allting de bett om redan finns i organsationen. När jag påpekar det och förstärker insikten genom att visualisera vad som finns, då börjar de som ska ändra sitt arbetssätt att be om utbildning. Så då inventerar vi kompetensbehov och färdigheter och upptäcker att de redan har alla färdigheter de behöver. Det ENDA som behöver förändras är 2-3 vitala beteenden och för att ändra beteende krävs det nya tankebanor. Det är DÅ det blir svårt med förändring, för när man får tummen på det och man inte är villig att ändra beteendet – gissa vad man begär – just det – struktur och utbildning.

För att ändra ett beteende behöver man nämligen ändra sitt sätt att tänka och det klarar de flesta inte på egen hand. Man behöver en sådan som mig, som med enkelhet förändrar tankebanor hos den som vill det.

I styrgrupper sitter man inte!

Många gånger upplever jag att det är dåligt fungerande styrgrupper som bromsar projektens framdrift. Istället för att skapa förutsättningar för projektets framdrift gräver styrgruppsmedlemmar ned sig i operativa detaljer, försöker föra över det egna linjeansvaret på projektet eller helt enkelt bara sitter med för att hålla sig uppdaterade. I styrgrupper sitter man inte, man har ett arbete att utföra!

Styrgrupp är den grupp som har ansvaret att prioritera verksamheter och aktiviteter av övergripande karaktär i ett projekt. Styrgruppen består oftast av representanter från linjeorganisationen som ska ta emot projektresultatet och äger effekten av projektets leveranser.  I större projekt kan det vara motiverat att ha en styrgrupp som består av personer som företräder de viktigaste funktionerna/enheterna som deltar i eller berörs av projektet.

Det grundläggande syftet med en styrgrupp är att, ur verksamhetssynpunkt, styra projektet mot det uppsatta målet och de effekter man förväntar sig nå genom projektets genomförande. Styrgruppen är projektets beslutande organ och har ett speciellt ansvar för de viktigaste beslutspunkterna mellan projektets olika faser.

Styrgruppen har egentligen bara två Go/No go- beslut att fatta vid varje möte:

1 Kan vi stänga grinden om föregående fas? Underlag för ett sådant beslut bör vara en rapport som klargör fasens leveranser, som ska godkännas av styrgruppen.

2 Kan vi öppna grinden till kommande fas? Underlag är en projektplan för återstoden av projektet, med detaljrikedom i den närmast förestående fasen.

En styrgrupp som fattar GO-beslut utan att ha ett bra underlag tar stora risker och måste vara klara över att de som styrgruppsmedlem äger både beslutet och risken med det. Det är alltså inte projektledarens ansvar? Jo att ta fram underlaget är projektledarens ansvar. Och styrgruppens ansvar är att ställa krav på och skapa förutsättningar för att underlag tas fram.

En styrgrupp bör bara bestå av personer som besitter nödvändigt mandat och/eller nödvändig kompetens och erfarenhet för att kunna bistå, bedöma och besluta i projektet. Projektägaren är lämpligen ordförande i styrgruppen. Däremot ingår inte projektledaren i styrgruppen, utan hen är endast föredragande vid styrgruppens möten. Rollmässigt kan styrgrupp, projektägare och projektledare jämföras med bolagsstyrelse, styrelseordförande respektive VD. Det bör vara balans i en styrgrupp, så att ingen part blir alltför dominant.

Styrgruppens uppgift är att

  • säkerställa att projektet ligger i linje med verksamhetens övergripande mål och övriga pågående projekt
  • avgränsa projektet och fastställa projektdirektiv och projektplan
  • bedöma resultat och besluta om projektet ska drivas vidare eller läggas ned
  • besluta om förslag till ändringar i omfattning, tid eller resurser
  • säkra resurserna till projektet
  • samla in viktiga synpunkter för att fatta bra beslut
  • få snabb genomslagskraft av beslut
  • sprida information från projektet till linjen

    Styrgruppsmöten ska minst ske vid varje beslutsgrind och vid oförutsedda händelser som påverkar omfattning, tid, resurser, risker eller projektets mål och effekter.

Det är bra om projektägaren bokar in styrgruppsmötena redan i planeringsfasen och att projektledaren för in dem i tidplanen, då styrgruppsmedlemmar ofta har fulltecknade kalendrar. Frekvensen på mötena avgörs av när fasövergångar/beslutsgrindar sker.En projektägare bör ha avstämingar var 2-4 vecka med projektledaren, medan var 2-4 månad kan vara en mer rimlig styrgruppsmötesfrekvens när projektplanen väl blivit godkänd. Framtagandet av projektplanen kan dock kräva tätare avstämningar för att få en professionell projektstart som leder åt rätt håll.

Ett exempel på dagordning för ett styrgruppsmöte:

  1. Mötet öppnas
  2. Närvarande
  3. Godkännande av dagordning
  4. Godkännande av protokoll f g möte
  5. Projektstatus i förhållande till godkänd plan m a p tid (milstolpenivå), resurser och omfattning i förhållande till godkändplan.
  6. Beslut som ska fattas
  7. Övriga frågor
  8. Tidpunkt och plats för nästa möte
  9. Mötet avslutas

Ett effektivt styrgruppsmöte där syftet med mötet är klart, alla kommer väl förberedda till mötet och mötet leds och genomförs väl ska inte behöva ta mer än 30-45 min.

Energispråket

Så här i vintertid kan vi behöva hushålla med vår mentala energi. Jag har fått mer energi och flöde genom att öva på att byta ut några ord som kostar energi mot några ord som öppnar upp för ny energi. Ju mer jag övar, desto oftare kommer “iblanden” när jag kommer på mig själv och formulerar om mig.

Prova t ex med att byta ut följande ord i ditt vardagliga språk för mer energi och flöde.

  • Men mot och
  • Man mot jag
  • Måste, borde och ska mot kan, vill och vågar
  • Försöka mot vara eller göra
  • Inte mot en formulering som speglar motsatsen

    Orden försöka och inte är ord som vår hjärna inte riktigt uppfattar, eller vårt undermedvetna tycker är obetydliga.

    När du säger att du ska försöka talar du därför om för ditt undermedvetna att det åtagandet är lågt prioriterat. Ett exempel är att vår åartner ber oss köpa mjölk på vägen hem. Vi svarar att vi ska försöka – och kommer hem utan mjölk för att vi har glömt det.

    Ordet inte verkar hjärnan aldrig ha lärt sig. Därför fungerar negativa målbilder väldigt dåligt. Jag upplever att många människor vet vad de inte vill ha och då är det just det som kommer till dem om och om igen. T ex tänker vi “jag får inte glömma väskan” och glömmer den. Istället ska vi tänka “Jag vill komma ihåg att ta väskan”. Ett annat exempel är hur vi säger till våra barn. “Akta så du inte trillar i trappan” och barnet får en målbild att trilla i trappan och gör det ofta också. Det hade hjälpt barnet bättr om vi sagt “håll i dig i räcket och gå försiktigt, så går det bra”.

    Så här i jultid är det ju dags för önskelistor. Hur ser din önskelista ut? Jag rekommenderar dig att ta ett A4-papper och dela det i två kolumner. Börja med att i vänstra kolumnen lista allt som du vet att du inte vill ha i ditt liv eller på jobbet. När du gjort det, så tar du en mening i taget och vänder den till det du vill ha istället och att du har det nu (även om det fortfarande är något du väntar på ska komma till dig).

    Exempel:

    Jag vill inte ha vinterkräksjukan Jag vill vara frisk och är det nu
    Jag vill inte bli ensam Jag vill ha kärleksfulla relationer och har det nu osv

Roller i en projekt-/linjematris

För ett projektsunt samspel är det viktigt att alla i en projekt/linje-matrisorganisation respekterar de besluts och informationsvägar som etableras då ett projekt startar och att alla kan göra skillnad på roll, position och person. Enligt internationell projektledningsstandard behövs alla dessa roller i projekt.

Sponsorer har i uppgift att finansiera projektet och fattar beslut om vilka effekter man vill köpa för pengarna, utan att villkora exakt hur pengarna ska fördelas i projektet eller i projektportföljen. Vilka är era ”sponsorer” med detta synsätt?

Ledningsgruppen beslutar om start av projekt och projektprogram i förhållande till verksamhetens mål och resurser och styr projektportföljen. Ledningsgruppen utser en projektägare, vanligtvis en av ledningsgruppens medlemmar.

Projektägaren är den som av ledningsgruppen får mandatet att beställa projektet, och vara uppdragsgivare till projektledaren. Projektägaren utser projektledaren. Projektägaren är den strategiska länken mellan projektet och verksamheten och säkerställer att rätt projekt beställs för att uppnå önskade effektmål. Projektägaren rapporterar framdrift till LG och är också den som följer upp på effektmålen efter att projektmålen är nådda och projektet avslutat. Projektägaren ska vara tillgänglig för projektledaren som en aktiv beställare och är med fördel ordförande i en ev styrgrupp. En lämplig frekvens för informell avstämning mellan projektägare och projektledare är var 1-2 vecka.

Styrgruppen är ett beslutsforum, som kompletterar projektägaren i de fall projektägaren inte har mandat att fatta alla beslut avseende omfattning, tid och resurser för projektet. Styrgruppen fattar beslut om grindöppningar från en fas till nästa och om ev ändringar i omfattning, tid och resurser. Styrgruppen fattar också beslut om att stänga projekt eller om att ta risker som inte täcks av överenskommen projektplan. En styrgrupp som fattar beslut om att öppna en grind, utan att det finns en projektplan baserad på professionella och ärliga bedömningar eller allokerade resurser, har ansvar för det beslutet och de risker som är förenat med ett sådant beslut. Lämplig frekvens för formella styrgruppsmöten är var 4-8 vecka i aktiva projekt. Då styrgruppens uppgift är just att fatta beslut ska man se till att styrgruppsmötena är beslutsmöten och att underlag för beslut finns framme före mötena. Styrgruppen bör vara så slimmad som möjligt och bestå av max 7 personer (som alla har mandat att fatta beslut).

Referensgrupper eller expertgrupper granskar och ger råd till antingen projektledaren eller till projektägare/styrgrupp. Här finns de som behöver vara med och påverka projektet, med som inte har någon formell beslutsrätt i det. Referensgrupper bör få möjlighet att granska och ge råd inför varje grindöppning och på det sättet hjälpa projektledare, projektägare och styrgrupp att fatta rätt beslut.

Projektledaren har det operativa ansvaret för att organisera och leda projektteamet mot projektmålet och att säkerställa att överenskommen omfattning levereras inom ramen för överenskomna resurser och enligt tidplan. Projektledaren lämnar sin ordinarie linjefunktion och rapporterar inom ramen för projektet till projektägaren och styrgruppen. Man kan likna projektledaren vid en VD för ett dotterbolag (projektet) som rapporterar till en bolagsstyrelse (styrgruppen). När projektet stängs likvideras dotterbolaget och driftverksamhet går in i moderbolaget igen.

Teammedlemmar bidrar med sin kompetens och med metoder för att genomföra de arbetsuppgifter som krävs för att leverera projektets delar (leveranser) för att uppnå projektmålet. Inom ramen för projektet lämnar varje teammedlem tillfälligt sin linjefunktion och rapporterar till projektledaren. Om en teammedlem ingår i flera projekt är det som om de var konsulter uthyrda till flera kunder. Alla kunder förväntar sig god service och god kvalitet, varför teammedlemmen måste vara bra på att hantera sin tid – och också sätta gränser när de är fullbelagda. En teammedlem representerar sin linjeorganisation i projektet och projektet i sin linje och förväntas hålla såväl sina projektledare som sin linjechef uppdaterade. Statusmöten i projektteam bör man ha varje vecka.

Linjechefer/Resursägare (d v s avd chef eller enhetschef) fungerar därmed som resursägare som driver ”bemanningsföretag” inom förvaltningen. Som ”konsultchefer” har de ansvar för att ha konkurrenskraftiga resurser att erbjuda, varför deras främsta uppgift är att utveckla kompetens och metoder inom de expertområden deras personal verkar. De har ingen formell beslutsrätt i projektet i sin roll som linjechefer.

Det finns intressenter utöver ovanstående som också behöver hållas informerade och uppdaterade i resp projekt. Detta ska projektledaren ta hand om i sin kommunikationsplan (d v s planen för hur man ska kommunicera med sina intressenter i projektet), för att undvika att styrgrupper och referensgrupper blir för stora.

Projektägget

Projektägget används med fördel på blädderblocksformat och med ett coachande förhållningssätt till gruppen för att visualisera, medvetandegöra och tydliggöra.

Ägget kan användas i minst tre sammanhang i projekt eller uppdrag.

1.För att göra avgränsningar i omfattningen
Tillsammans med sin uppdragsgivare/styrgrupp placerar man in allt som projektet ska leverera (obligatoriskt) i gulan. Leveranserna ska kunna skrivas i form av substantiv. I vitan placerar man de leveranser som projektet också förväntas leverera, men som kan bli förhandlingsbart i ett senare skede  om man av någon anledning tvingas reducera omfattningen. Utanför skalet skriver man det som vissa intressenter  kan förvänta sig att projektet levererar, men som inte ingår i projektet.
2.Rollfördelningar hos varje teammedlem
Låt varje teammedlem i gulan skriva in det de själva anser att de vill och kan bidra med i projektet. I vitan ber du dem skriva det de kan bidra med utöver det i gulan i den mån tiden tillåter det. Utnför skalet skriver de det som de inte vill bidra med även om de kan det och det finns förväntningar att de ska. Gå sedan igenom med var och en av dina teammedlemmar vad de skrivit och kom överens om rollen. När ni gått igenom och kommit överens individuellt, låter du varje teammedlem presentera sitt ägg inför resten av teamet.

3.Kategorisering av intressenter
I gulan lägger du (ev med ditt team) in era kärnintressenter, d v s de som levererar till, kräver ifrån eller fattar beslut i eller om projektet. I vitan lägger du primära intressenter, d v s de som kommer att påverka eller påverkas av ditt projekt direkt. Utanför skalet placeras sekundärintressenter, d v s de som indirekt kommer att påverkas av projektet, men som inte har så stor möjlighet att påverka projektet själva.

Tio vanliga misstag i projekt m a p riskhantering

Den här veckan vill jag dela med mig av några av de vanligaste orsakerna till att vi inte hanterar risker på ett effektivt sätt i projekten. Jag tror mig ha provat dem alla under mina 20 år som projektledare och fått en del oönskade konsekvenser att hantera på kuppen. Min förhoppning är att ni som läser ska kunna undvika några av dessa konsekvenser genom att inte göra samma tabbar.

  1. Vi gör en riskinventering och analyserar riskerna kvalitativt, presenterar den för styrgruppen och sätter sedan in den i en pärm någonstans. Nästa gång vi tar fram denna ”pappersdrake” är när risken vi har identifierat i ett tidigt skede inträffar och någon i teamet säger ”jag flaggade för detta för ett år sedan”…
  2. Vi gör vår riskanalys tidigt i projektet – och bara då. Tidigt i projektet råder ofta stor osäkerhet om omfattning, bemanning, kostnader, kravspecifikationer mm. Ju längre vi jobbat med projektet ju mer kunskap får vi om förutsättningarna – och om riskerna. Därför är det viktigt att man inför projektrutiner där riskerna hanteras kontinuerligt, t ex varje månad eller inför varje styrgruppsmöte/beslutsgrind.
  3. Vi fokuserar ofta på några rikskategorier, t ex arbetsmiljö, teknik och finansiella risker och missar andra viktiga riskkategorier helt, t ex organisatoriska, personella, externa. Vilka riskkategorier är av vikt i dina projekt?
  4. Vi identifierar risker med för få metoder. Det finns många sätt att identifiera risker på, t ex med utgångspunkt från WBS, brainstorming, checklistor, beslutsträd, intervjuer, SWOT, google eller expertremisser. Vanligt är att man bara väljer en av dessa metoder för att finna riskerna, eller att forumet är en alltför snäv grupp. Rekommendationen är att kombinera 3-4 av dessa metoder.
  5. Vi är för vaga i vår beskrivning av risken och orsaken till den. För att kunna föreslå en verksam strategi för hur en risk ska hanteras är det av yttersta vikt att vi vet vad som orsakar den. Här kommer Toyotas ”5 Varför” väl till pass. Exempel: – Det är risk att vi blir försenade. -Varför det? – Vi har svårt att få loss de resurser vi behöver från expertisgruppen. –Varför det? –Vi har så många projekt igång samtidigt och denna kompetens är en flaskhals för alla våra projekt? – Varför det? Denna kompetens krävs i alla våra projekt och vi är bara tre personer som jobbar med detta? –Varför det? – Vi har inte prioriterat rekrytering av denna kompetens de senaste åren?- Varför det?- Det har helt enkelt inte varit prioriterat p g a viktiga priorteringar.
  6. När vi väl identifierat riskerna blir vi ibland sugna på att kvantifiera dem direkt, d v s börja räkna på kostnader om de inträffar. Om vi gör det arbetet innan vi gjort en kvalitativ riskbedömning, d v s när vi oberoende av varandra graderar sannolikhet och konsekvens på en skala 1-5 eller 1-9, så tar det mycket kraft att utvärdera risker. Det blir ibland så jobbigt att vi fattar beslut om att strunta i riskhanteringen då det upplevs kostar mer än det ger tillbaka. Vi ska därför bara kvantifiera de stora risker som vi måste inte kan undvika.
  7. I den kvalitativa riskbedömningen är det vanligt att vi överdriver sannolikheten och konsekvensen av våra risker. Det skrev jag om i förra veckans blogg.
  8. Vi väljer ingen strategi eller fel för hur en risk ska hanteras. Vanligt är att vår riskanalys aldrig övergår till en riskhanteringsplan, se punkt 1 på denna lista. Vi väljer alltså ingen strategi för hur identifierade risker ska hanteras och de blir därmed inte hanterade. Strategier för hur vi ska hantera risker kan delas in i grupperna: Undvika, Överföra, Lindra, Acceptera.
    Risker med höga riskvärden ska vi i möjligaste mån försöka ta bort helt genom t ex genom alternativa lösningar eller reducerad omfattning.
  9. Alla, Ingen eller Någon blir ansvarig för att hantera risken. Vi missar ofta att utse en namngiven person som är ansvarig för att genomföra de aktiviter som krävs för att hantera risken.
  10. Vi projektledare glömmer bort att vi inte har mandat att fatta beslut om risker som kan komma att påverka styrparametrarna omfattning, tid och resurser. Om det finns risker som vi inte kan undvika, utan måste acceptera och dessa kan komma att påverka dessa styrparametrar är det styrgruppen som ska fatta beslut om go/no-go. Styrgruppen måste också vara medveten om vilken risk de tar när de öppnar grindar och beslutar om projektstarer utan att en riskhanteringsplan har redovisats.