Category Archives: Uncategorized

Projektavslut och erfarenhetsåterföring

Varje fasövergång är en beslutsgrind då leveranserna ur den föregående fasen ska godkännas av styrgruppen. I varje fasövergång är det också dags att se över projektplanen och projektorganisationen igen. Ett bra underlag för det är en erfarenhetsåterföring.

Många tror att man ska göra erfarenhetsåterföring först när hela projektet är slut. Men varför vänta att lära tills projektet är slut? Då är det ju försent att vidta korrigerande åtgärder. Vi ska så klart göra den då också och ta med oss de viktigaste lärdomarna in i nästa projekt. På samma sätt kan vi ta vishet med oss från en fas in i nästa.

En erfarenhetsåterföring kan göras väldigt enkelt. Post-it lappar är bra att använda för att skapa delaktighet.

Be dina teammedlemmar bedöma de tre kategorierna var för sig

  • Leveranser/Lösningar
  • Samarbete
  • Projektledning

och be dem svara på följande tre frågor (en fråga i taget)

 

  1. Vad har fungerat så bra så att vi vill fortsätta med det i nästa fas/projekt?
  2. Vad har fungerat så dåligt så vi vill sluta med det?
  3. Utan att förlora det vi svarade på fråga 1, vad är det vi vill lägga till och ska i nästa fas/projekt?

 

Använd gärna olika färger på post-it-lapparna kopplat till de olika frågorna och låt teammedlemmarna placera in sina lappar på grenarna i ett ”kunskapens träd” enligt exemplet på bilden ovan.

Avsluta med att summera och bestämma vilka tre viktiga åtgärder ni vill vidta med det ni nyss synliggjort. Tydliggör också vad ni är mest stolta över och kom ihåg att fira framgången!

Prova får ni se vilken nyttig övning detta är och vad det gör för samarbete och energi i era projekt!

Dearest Leader

My dearest leader, I do expect
you to treat me with kindness and respect
Let my significant power glow, take care of my precious inspiration to go
off, to set free,  be the best of me

Don’t you ever scoop your envy on me, just because I shine brighter
than you, or even tie me up with ambition to keep me tighter
I let you ride on the wave of success, as long as I’m willing to do so
You need me, you know, so let go, set me free, be the best of me

My dearest leader, I do expect
you to trust my intention, my vision caress
To protect me from your victimized loop, from choking my fire,
let me higher and higher, set me free, let me be, the best of me

 

 

Transformation

How do you feel when you are in a transformation process? Do you feel excited and inspired? Or are you confused, afraid or even mad? How do you react on those feelings?

The only thing in the world that won’t change, is the fact that everything changes. We need to go through transformations many times in our life. When we adopt an attitude of trust, curiosity and excitement the change can be a joyful and wonderful journey. Do you agree?

Better Globe

Vi reducerar COx och stödjer miljö och arbetstillfällen genom Better Globe.

Styrparametrar enligt Triple Constraint

I alla projekt finns det tre styrparametrar: omfattning, resurser och tid.

Dessa tre är beroende av varandra. Vill man t ex lägga till mer i omfattningen så kommer det att ta mer resurser i anspråk och/eller senarelägga projektets avslutstidpunkt.

Omfattningen är projektets totala leveranser,
d v s vad projektet ska leverera. I vissa böcker kan man se orden kvalitet eller prestanda istället. Det kan vara lite förvirrande med ordet kvalitet, då definitionen för kvalitet är att leverera produkt och process i enlighet med kundens krav, vilket inte alltid har med själva omfattningen att göra.

Resurser avser pengar inklusive mänskliga resurskostnader (mantimmar) medan tid avser tidpunkt för deadline eller kalendertid.

För projektledare och styrgruppsmedlemmar uppstår i varje projekt åtskilliga situationer där man tvingas göra val mellan dessa parametrar. För att kunna vara proaktiv och fatta bra beslut i projektet är det därför viktigt att vara klar över i vilken ordning dessa tre prioriteras. Vilken parameter är absolut viktigast och måste vara i fokus för projektstyrningen genom hela projektet? Var kan projektet ha sin vingelmån? Det är också viktigt att styrgruppen enas kring denna prioritetsordning, annars blir det omöjligt för projektledaren att vara proaktiv och komma med goda beslutsunderlag till styrgruppen.

När t ex Malmömässan byggdes uttalades prioritetsordningen att vara tid-resurser-omfattning, för att med säkerhet vara klara för öppnandet av Vi i villa. Vid erfarenhetsåterföringen i det projektet angav man som en framgångsfaktor, att alla i projektet – från styrgrupp till teammedlem – kände till och respekterade att det var den prioritetsordningen som gällde.

Hur ser prioritetstriangeln ut i ditt projekt?

10 fallgropar i projektarbetet

  1. Man startar projekt utan allokerade resurser.
  2. Projektbeställaren är otydlig och/eller otillgänglig
  3. Styrgruppen öppnar grindar utan att förstå konsekvenserna av sina beslut
  4. Man blandar ihop bakgrund, syfte och mål– och driver projektet mot okänd slutdestination
  5. Såväl projektmål som effektmål är otydligt formulerade och dåligt kommunicerade
  6. Man hoppar direkt från initieringen till genomförandet, och missar den viktiga kommunikationen som sker i ett interaktivt skapande av projektplanen
  7. Projektledaren är mer operativ än proaktiv och prioriterar sin specialistroll i linjen högre än ledarrollen i projektet
  8. Man gör en “quick-fix” av uppstartsmötet och skapar därmed inget ägarskap hos teammedlemmarna
  9. Projektstarten är otydlig, vem som helst kan starta projekt och projekt startar utan allokerade resurser – vilket leder till brandkårsutryckningar och sena kostsamma förändringar
  10. Riskanalyser görs, men man hanterar inte de risker man funnit. Fullt medveten om farorna kör man som om de inte existerade.

Så här gör du en riskhanteringsplan i projektet

En riskhanteringsplan skapas i tre viktiga steg, som görs sekventiellt var för sig

 1. Identifiera alla risker

2. Analysera/utvärdera riskerna

3. Hantera riskerna

Eftersom kunskapen om projektet växer ju längre man kommit i projektet, är det viktigt att kontinuerligt jobba med sin riskhanteringsplan. In för varje beslutsgrind, när en uppdaterad projektplan ska presenteras, ska även riskhanteringsplanen vara uppdaterad. I en del riskfyllda projekt har man riskworkshops varje månad, d v s även mellan grindarna.

1 Identifiera riskerna

För att identifiera riskerna behöver man hjälp av de som har kunskap om projektet, d v s projektgruppen och kanske andra nyckelpersoner.

För att finna alla risker behöver man oftast använda flera metoder. Rekommendationen är att använda sig av minst tre metoder varje gång. Exempel på metoder för att identifiera risker är

  • Använd WBS och tidplan som checklista
  • SWOT
  • Brainstorming
  • Checklistor – t ex FMEA (Failiure Mode Effect Analysis)
  • Intervjuer
  • Expertremisser
  • Projektarkiv
  • Artiklar

I alla metoder behöver ni identifiera risker inom olika riskkategorier. De kan t ex vara

  • Kvalitetsrelaterade risker
  • Finansiella risker
  • Organisatoriska risker
  • Miljörisker
  • Tidplanerisker
  • Opinionsrisker

När ni har en komplett lista med risker framtagna med olika metoder och inom olika kategorier, så är det viktigt att analysera den grundläggande orsaken till varje risk. Här är Toyotametoden ”5 Why” ett bra sätt att tänka för att komma åt roten till risken. Bara när vi vet det kan vi utvärdera och föreslå rätt åtgärd.

Hela listan med riskorsaker som ni funnit lägger ni in i det system ni använder för era projektplaner. (Eller i excel om ni inte har något system tillgängligt).

2 Analysera/utvärdera riskerna

Varje riskorsak i listan bedöms utifrån de kvalitativa talen 1-9 hur sannolikt det är att risken inträffar och hur stor konsekvensen blir om det inträffar. 1 är mycket liten sannolikhet eller konsekvens och 9 är mycket hög.

Även i utvärderingen av riskerna behöver man hjälp av de som har mest kunskap om risken. Här är det klokt att låta experterna avgöra hur stor sannolikheten är att risken kommer att inträffa.

Det är också viktigt att vi är verklighetsförankrade i våra bedömningar. Rekommenderat är att sannolikheten bedöms enligt principen

  1. <1 gång per 1 miljon
  2. <1 gång per 500 000
  3. <1 gång per 100 000
  4. <1 gång per 50 000
  5. <1 gång per 10 000
  6. <1 gång per 1 000
  7. <1 gång per 100
  8. <1 gång per 10
  9. >1 gång per 10

Konsekvensen är unik för varje verksamhet. Det kan handla om konsekvenser för liv och hälsa, miljöpåverkan, finansiellt eller anseendemässigt. Var gränsen går för låg, medel eller hög konsekvens inom dessa områden kan du behöva prata med din projektägare och styrgrupp om.

Dina utvärderingsresultat för sannolikhet och konsekvens lägger du också in i din risklista. Riskvärdet räknas ut genom att värdet för sannolikhet multipliceras med värdet för konsekvensen, Rv=SxK.

Fördelen med 1-9 som gradering är att man får ett finstämt analysverktyg som differentierar de olika riskerna. Samtidigt får man möjlighet att höja siktet lite när man kommunicerar med styrgruppen då man kan gruppera 1-3 som låg, 4-6 som medel och 7-9 som hög.

En rekommendation när man ska föredra sin riskhanteringsplan för styrgruppen på några minuter är att visualisera dem i en översiktsbild. Då kan man visa förändringen genom en bild innan åtgärder vidtagits, och en riskprognos efter vidtagna åtgärder.

3 Hantera riskerna

Sista steget i en riskhanteringsplan är att föreslå åtgärder som ger god respons på riskorsaken. Det finns olika strategier för hur man ska hantera riskerna, t ex

  • Undvika
  • Överföra
  • Lindra
  • Acceptera

Höga risker ska vi alltid försöka undvika helt, t ex genom att välja andra lösningar eller avgränsa omfattningen. Ofta kan även ökad kommunikation medföra att en risk undviks helt.

Går det inte att undvika risker får man försöka överföra dem på en annan part genom avtal.

Vi kan också lindra konsekvenserna av inträffade risker genom försäkringar, parallella aktiviteter, back-up planer mm.

Alla risker ska hanteras, även de låga. En strategi för hantering är då ofta accept vilket leder till handling i form av extra bevakning, kommunikation när de händer och reserver i budget och tidplan.

Du registrerar dina åtgärder per riskorsak i din risklista. Du kan lägga in flera åtgärder på samma riskorsak. Varje åtgärd bör sedan tilldelas en utsedd ägare, d v s den projektmedlem som får ansvar för att riskåtgärden utförs. Här lägger du också in en deadline för när åtgärd ska vara gjord.

Även om du som projektledare lagt in en ansvarig för åtgärden, är du alltid ytterst ansvarig för att beslutade åtgärder vidtas. När du tilldelat någon en riskåtgärd (precis på samma sätt som när du tilldelar någon en aktivitet i tidplanen) får projektmedlemmen i många som du tilldelat uppgiften en notifikation i sin mailbox från de flesta projektstyrningssystem, samt att det då visas i vyn ”min plats” för den enskilda projektmedlemmen som då får bättre möjlighet att ta ansvar och följa upp på de aktiviteter som hen blivit tilldelad.

Systemet hjälper både dig och dina projektmedlemmar att hålla reda på både riskerna, åtgärderna och vem som ska göra vad inom vilken tid.

Lycka till!

Personligt kontrakt för 2016

Så här års sätter jag mig och skriver ett personligt avtal med mig själv för året som kommer. Platsen jag sitter och skriver på är det harmonifyllda hem jag lovade mig själv att skapa för tre år sedan, och nu har jag bott i det huset två år redan.Man får det man beställer i luckan.
Vad lovar du dig själv för 2016?
Följande saker innehåller mitt kontrakt.
Tre saker som jag lovar mig själv att jag ska göra inom ett år:
Tre egenskaper som jag tänker utveckla inom ett år:
Tre roliga saker jag vill ska inträffa i mitt liv inom ett år:
Så skulle jag vilja ha mitt arbete:
Detta tar för mycket av min tid eller energi och det tänker jag ändra på:
Detta vill jag ägna mer tid åt:
Detta vill jag lära mig mer om:
”Måsten” jag tänker sluta med:
Möjligheter som alternativ till min inslagna väg:
Jag använder mig inte fullt ut av möjligheten att:
Om obegränsat med tid och pengar skulle jag:
Med ett trollspö skulle jag trolla fram:
Detta håller mig tillbaka:
Vem skulle jag be om råd:
Vilka råd skulle de ge mig:
Mitt eget råd till en vän i samma situation:
Det enda som kan hindra mig nu är:
När jag blir irriterad handlar det mest om:
När jag blir rädd handlar det oftast om att:
Jag är bra för att jag är:
För att bibehålla mitt fokus och min goda energi behöver jag:

Projektavslut och erfarenhetsåterföring

Varje fasövergång är en beslutsgrind då leveranserna ur den föregående fasen ska godkännas av styrgruppen. I varje fasövergång är det också dags att se över projektplanen och projektorganisationen igen. Ett bra underlag för det är en erfarenhetsåterföring.

Många tror att man ska göra erfarenhetsåterföring först när hela projektet är slut. Men varför vänta att lära tills projektet är slut? Då är det ju försent att vidta korrigerande åtgärder. Vi ska så klart göra den då också och ta med oss de viktigaste lärdomarna in i nästa projekt. På samma sätt kan vi ta vishet med oss från en fas in i nästa.

En erfarenhetsåterföring kan göras väldigt enkelt. Post-it lappar är bra att använda för att skapa delaktighet.

Be dina teammedlemmar bedöma de tre kategorierna var för sig

  • Leveranser/Lösningar
  • Samarbete
  • Projektledning

och be dem svara på följande tre frågor (en fråga i taget)

  1. Vad har fungerat så bra så att vi vill fortsätta med det i nästa fas/projekt?
  2. Vad har fungerat så dåligt så vi vill sluta med det?
  3. Utan att förlora det vi svarade på fråga 1, vad är det vi vill lägga till och ska i nästa fas/projekt?

Använd gärna olika färger på post-it-lapparna kopplat till de olika frågorna och låt teammedlemmarna placera in sina lappar på grenarna i ett ”kunskapens träd” enligt exemplet på bilden till vänster.

Avsluta med att summera och bestämma vilka tre viktiga åtgärder ni vill vidta med det ni nyss synliggjort. Tydliggör också vad ni är mest stolta över och kom ihåg att fira framgången!

Prova får ni se vilken nyttig övning detta är och vad det gör för samarbete och energi i era projekt!

Nytt beteende kräver nya tankar

Jag har noterat i mina förändringsprojekt där nya arbetssätt ska införas att man alltid ber om mer struktur. När man då börjar inventera vilken struktur de behöver upptäcker jag för det mesta att allting de bett om redan finns i organsationen. När jag påpekar det och förstärker insikten genom att visualisera vad som finns, då börjar de som ska ändra sitt arbetssätt att be om utbildning. Så då inventerar vi kompetensbehov och färdigheter och upptäcker att de redan har alla färdigheter de behöver. Det ENDA som behöver förändras är 2-3 vitala beteenden och för att ändra beteende krävs det nya tankebanor. Det är DÅ det blir svårt med förändring, för när man får tummen på det och man inte är villig att ändra beteendet – gissa vad man begär – just det – struktur och utbildning.

För att ändra ett beteende behöver man nämligen ändra sitt sätt att tänka och det klarar de flesta inte på egen hand. Man behöver en sådan som mig, som med enkelhet förändrar tankebanor hos den som vill det.