I styrgrupper sitter man inte!

Många gånger upplever jag att det är dåligt fungerande styrgrupper som bromsar projektens framdrift. Istället för att skapa förutsättningar för projektets framdrift gräver styrgruppsmedlemmar ned sig i operativa detaljer, försöker föra över det egna linjeansvaret på projektet eller helt enkelt bara sitter med för att hålla sig uppdaterade. I styrgrupper sitter man inte, man har ett arbete att utföra!

Styrgrupp är den grupp som har ansvaret att prioritera verksamheter och aktiviteter av övergripande karaktär i ett projekt. Styrgruppen består oftast av representanter från linjeorganisationen som ska ta emot projektresultatet och äger effekten av projektets leveranser.  I större projekt kan det vara motiverat att ha en styrgrupp som består av personer som företräder de viktigaste funktionerna/enheterna som deltar i eller berörs av projektet.

Det grundläggande syftet med en styrgrupp är att, ur verksamhetssynpunkt, styra projektet mot det uppsatta målet och de effekter man förväntar sig nå genom projektets genomförande. Styrgruppen är projektets beslutande organ och har ett speciellt ansvar för de viktigaste beslutspunkterna mellan projektets olika faser.

Styrgruppen har egentligen bara två Go/No go- beslut att fatta vid varje möte:

1 Kan vi stänga grinden om föregående fas? Underlag för ett sådant beslut bör vara en rapport som klargör fasens leveranser, som ska godkännas av styrgruppen.

2 Kan vi öppna grinden till kommande fas? Underlag är en projektplan för återstoden av projektet, med detaljrikedom i den närmast förestående fasen.

En styrgrupp som fattar GO-beslut utan att ha ett bra underlag tar stora risker och måste vara klara över att de som styrgruppsmedlem äger både beslutet och risken med det. Det är alltså inte projektledarens ansvar? Jo att ta fram underlaget är projektledarens ansvar. Och styrgruppens ansvar är att ställa krav på och skapa förutsättningar för att underlag tas fram.

En styrgrupp bör bara bestå av personer som besitter nödvändigt mandat och/eller nödvändig kompetens och erfarenhet för att kunna bistå, bedöma och besluta i projektet. Projektägaren är lämpligen ordförande i styrgruppen. Däremot ingår inte projektledaren i styrgruppen, utan hen är endast föredragande vid styrgruppens möten. Rollmässigt kan styrgrupp, projektägare och projektledare jämföras med bolagsstyrelse, styrelseordförande respektive VD. Det bör vara balans i en styrgrupp, så att ingen part blir alltför dominant.

Styrgruppens uppgift är att

  • säkerställa att projektet ligger i linje med verksamhetens övergripande mål och övriga pågående projekt
  • avgränsa projektet och fastställa projektdirektiv och projektplan
  • bedöma resultat och besluta om projektet ska drivas vidare eller läggas ned
  • besluta om förslag till ändringar i omfattning, tid eller resurser
  • säkra resurserna till projektet
  • samla in viktiga synpunkter för att fatta bra beslut
  • få snabb genomslagskraft av beslut
  • sprida information från projektet till linjen

    Styrgruppsmöten ska minst ske vid varje beslutsgrind och vid oförutsedda händelser som påverkar omfattning, tid, resurser, risker eller projektets mål och effekter.

Det är bra om projektägaren bokar in styrgruppsmötena redan i planeringsfasen och att projektledaren för in dem i tidplanen, då styrgruppsmedlemmar ofta har fulltecknade kalendrar. Frekvensen på mötena avgörs av när fasövergångar/beslutsgrindar sker.En projektägare bör ha avstämingar var 2-4 vecka med projektledaren, medan var 2-4 månad kan vara en mer rimlig styrgruppsmötesfrekvens när projektplanen väl blivit godkänd. Framtagandet av projektplanen kan dock kräva tätare avstämningar för att få en professionell projektstart som leder åt rätt håll.

Ett exempel på dagordning för ett styrgruppsmöte:

  1. Mötet öppnas
  2. Närvarande
  3. Godkännande av dagordning
  4. Godkännande av protokoll f g möte
  5. Projektstatus i förhållande till godkänd plan m a p tid (milstolpenivå), resurser och omfattning i förhållande till godkändplan.
  6. Beslut som ska fattas
  7. Övriga frågor
  8. Tidpunkt och plats för nästa möte
  9. Mötet avslutas

Ett effektivt styrgruppsmöte där syftet med mötet är klart, alla kommer väl förberedda till mötet och mötet leds och genomförs väl ska inte behöva ta mer än 30-45 min.

Energispråket

Så här i vintertid kan vi behöva hushålla med vår mentala energi. Jag har fått mer energi och flöde genom att öva på att byta ut några ord som kostar energi mot några ord som öppnar upp för ny energi. Ju mer jag övar, desto oftare kommer “iblanden” när jag kommer på mig själv och formulerar om mig.

Prova t ex med att byta ut följande ord i ditt vardagliga språk för mer energi och flöde.

  • Men mot och
  • Man mot jag
  • Måste, borde och ska mot kan, vill och vågar
  • Försöka mot vara eller göra
  • Inte mot en formulering som speglar motsatsen

    Orden försöka och inte är ord som vår hjärna inte riktigt uppfattar, eller vårt undermedvetna tycker är obetydliga.

    När du säger att du ska försöka talar du därför om för ditt undermedvetna att det åtagandet är lågt prioriterat. Ett exempel är att vår åartner ber oss köpa mjölk på vägen hem. Vi svarar att vi ska försöka – och kommer hem utan mjölk för att vi har glömt det.

    Ordet inte verkar hjärnan aldrig ha lärt sig. Därför fungerar negativa målbilder väldigt dåligt. Jag upplever att många människor vet vad de inte vill ha och då är det just det som kommer till dem om och om igen. T ex tänker vi “jag får inte glömma väskan” och glömmer den. Istället ska vi tänka “Jag vill komma ihåg att ta väskan”. Ett annat exempel är hur vi säger till våra barn. “Akta så du inte trillar i trappan” och barnet får en målbild att trilla i trappan och gör det ofta också. Det hade hjälpt barnet bättr om vi sagt “håll i dig i räcket och gå försiktigt, så går det bra”.

    Så här i jultid är det ju dags för önskelistor. Hur ser din önskelista ut? Jag rekommenderar dig att ta ett A4-papper och dela det i två kolumner. Börja med att i vänstra kolumnen lista allt som du vet att du inte vill ha i ditt liv eller på jobbet. När du gjort det, så tar du en mening i taget och vänder den till det du vill ha istället och att du har det nu (även om det fortfarande är något du väntar på ska komma till dig).

    Exempel:

    Jag vill inte ha vinterkräksjukan Jag vill vara frisk och är det nu
    Jag vill inte bli ensam Jag vill ha kärleksfulla relationer och har det nu osv

Roller i en projekt-/linjematris

För ett projektsunt samspel är det viktigt att alla i en projekt/linje-matrisorganisation respekterar de besluts och informationsvägar som etableras då ett projekt startar och att alla kan göra skillnad på roll, position och person. Enligt internationell projektledningsstandard behövs alla dessa roller i projekt.

Sponsorer har i uppgift att finansiera projektet och fattar beslut om vilka effekter man vill köpa för pengarna, utan att villkora exakt hur pengarna ska fördelas i projektet eller i projektportföljen. Vilka är era ”sponsorer” med detta synsätt?

Ledningsgruppen beslutar om start av projekt och projektprogram i förhållande till verksamhetens mål och resurser och styr projektportföljen. Ledningsgruppen utser en projektägare, vanligtvis en av ledningsgruppens medlemmar.

Projektägaren är den som av ledningsgruppen får mandatet att beställa projektet, och vara uppdragsgivare till projektledaren. Projektägaren utser projektledaren. Projektägaren är den strategiska länken mellan projektet och verksamheten och säkerställer att rätt projekt beställs för att uppnå önskade effektmål. Projektägaren rapporterar framdrift till LG och är också den som följer upp på effektmålen efter att projektmålen är nådda och projektet avslutat. Projektägaren ska vara tillgänglig för projektledaren som en aktiv beställare och är med fördel ordförande i en ev styrgrupp. En lämplig frekvens för informell avstämning mellan projektägare och projektledare är var 1-2 vecka.

Styrgruppen är ett beslutsforum, som kompletterar projektägaren i de fall projektägaren inte har mandat att fatta alla beslut avseende omfattning, tid och resurser för projektet. Styrgruppen fattar beslut om grindöppningar från en fas till nästa och om ev ändringar i omfattning, tid och resurser. Styrgruppen fattar också beslut om att stänga projekt eller om att ta risker som inte täcks av överenskommen projektplan. En styrgrupp som fattar beslut om att öppna en grind, utan att det finns en projektplan baserad på professionella och ärliga bedömningar eller allokerade resurser, har ansvar för det beslutet och de risker som är förenat med ett sådant beslut. Lämplig frekvens för formella styrgruppsmöten är var 4-8 vecka i aktiva projekt. Då styrgruppens uppgift är just att fatta beslut ska man se till att styrgruppsmötena är beslutsmöten och att underlag för beslut finns framme före mötena. Styrgruppen bör vara så slimmad som möjligt och bestå av max 7 personer (som alla har mandat att fatta beslut).

Referensgrupper eller expertgrupper granskar och ger råd till antingen projektledaren eller till projektägare/styrgrupp. Här finns de som behöver vara med och påverka projektet, med som inte har någon formell beslutsrätt i det. Referensgrupper bör få möjlighet att granska och ge råd inför varje grindöppning och på det sättet hjälpa projektledare, projektägare och styrgrupp att fatta rätt beslut.

Projektledaren har det operativa ansvaret för att organisera och leda projektteamet mot projektmålet och att säkerställa att överenskommen omfattning levereras inom ramen för överenskomna resurser och enligt tidplan. Projektledaren lämnar sin ordinarie linjefunktion och rapporterar inom ramen för projektet till projektägaren och styrgruppen. Man kan likna projektledaren vid en VD för ett dotterbolag (projektet) som rapporterar till en bolagsstyrelse (styrgruppen). När projektet stängs likvideras dotterbolaget och driftverksamhet går in i moderbolaget igen.

Teammedlemmar bidrar med sin kompetens och med metoder för att genomföra de arbetsuppgifter som krävs för att leverera projektets delar (leveranser) för att uppnå projektmålet. Inom ramen för projektet lämnar varje teammedlem tillfälligt sin linjefunktion och rapporterar till projektledaren. Om en teammedlem ingår i flera projekt är det som om de var konsulter uthyrda till flera kunder. Alla kunder förväntar sig god service och god kvalitet, varför teammedlemmen måste vara bra på att hantera sin tid – och också sätta gränser när de är fullbelagda. En teammedlem representerar sin linjeorganisation i projektet och projektet i sin linje och förväntas hålla såväl sina projektledare som sin linjechef uppdaterade. Statusmöten i projektteam bör man ha varje vecka.

Linjechefer/Resursägare (d v s avd chef eller enhetschef) fungerar därmed som resursägare som driver ”bemanningsföretag” inom förvaltningen. Som ”konsultchefer” har de ansvar för att ha konkurrenskraftiga resurser att erbjuda, varför deras främsta uppgift är att utveckla kompetens och metoder inom de expertområden deras personal verkar. De har ingen formell beslutsrätt i projektet i sin roll som linjechefer.

Det finns intressenter utöver ovanstående som också behöver hållas informerade och uppdaterade i resp projekt. Detta ska projektledaren ta hand om i sin kommunikationsplan (d v s planen för hur man ska kommunicera med sina intressenter i projektet), för att undvika att styrgrupper och referensgrupper blir för stora.

Projektägget

Projektägget används med fördel på blädderblocksformat och med ett coachande förhållningssätt till gruppen för att visualisera, medvetandegöra och tydliggöra.

Ägget kan användas i minst tre sammanhang i projekt eller uppdrag.

1.För att göra avgränsningar i omfattningen
Tillsammans med sin uppdragsgivare/styrgrupp placerar man in allt som projektet ska leverera (obligatoriskt) i gulan. Leveranserna ska kunna skrivas i form av substantiv. I vitan placerar man de leveranser som projektet också förväntas leverera, men som kan bli förhandlingsbart i ett senare skede  om man av någon anledning tvingas reducera omfattningen. Utanför skalet skriver man det som vissa intressenter  kan förvänta sig att projektet levererar, men som inte ingår i projektet.
2.Rollfördelningar hos varje teammedlem
Låt varje teammedlem i gulan skriva in det de själva anser att de vill och kan bidra med i projektet. I vitan ber du dem skriva det de kan bidra med utöver det i gulan i den mån tiden tillåter det. Utnför skalet skriver de det som de inte vill bidra med även om de kan det och det finns förväntningar att de ska. Gå sedan igenom med var och en av dina teammedlemmar vad de skrivit och kom överens om rollen. När ni gått igenom och kommit överens individuellt, låter du varje teammedlem presentera sitt ägg inför resten av teamet.

3.Kategorisering av intressenter
I gulan lägger du (ev med ditt team) in era kärnintressenter, d v s de som levererar till, kräver ifrån eller fattar beslut i eller om projektet. I vitan lägger du primära intressenter, d v s de som kommer att påverka eller påverkas av ditt projekt direkt. Utanför skalet placeras sekundärintressenter, d v s de som indirekt kommer att påverkas av projektet, men som inte har så stor möjlighet att påverka projektet själva.

Tio vanliga misstag i projekt m a p riskhantering

Den här veckan vill jag dela med mig av några av de vanligaste orsakerna till att vi inte hanterar risker på ett effektivt sätt i projekten. Jag tror mig ha provat dem alla under mina 20 år som projektledare och fått en del oönskade konsekvenser att hantera på kuppen. Min förhoppning är att ni som läser ska kunna undvika några av dessa konsekvenser genom att inte göra samma tabbar.

  1. Vi gör en riskinventering och analyserar riskerna kvalitativt, presenterar den för styrgruppen och sätter sedan in den i en pärm någonstans. Nästa gång vi tar fram denna ”pappersdrake” är när risken vi har identifierat i ett tidigt skede inträffar och någon i teamet säger ”jag flaggade för detta för ett år sedan”…
  2. Vi gör vår riskanalys tidigt i projektet – och bara då. Tidigt i projektet råder ofta stor osäkerhet om omfattning, bemanning, kostnader, kravspecifikationer mm. Ju längre vi jobbat med projektet ju mer kunskap får vi om förutsättningarna – och om riskerna. Därför är det viktigt att man inför projektrutiner där riskerna hanteras kontinuerligt, t ex varje månad eller inför varje styrgruppsmöte/beslutsgrind.
  3. Vi fokuserar ofta på några rikskategorier, t ex arbetsmiljö, teknik och finansiella risker och missar andra viktiga riskkategorier helt, t ex organisatoriska, personella, externa. Vilka riskkategorier är av vikt i dina projekt?
  4. Vi identifierar risker med för få metoder. Det finns många sätt att identifiera risker på, t ex med utgångspunkt från WBS, brainstorming, checklistor, beslutsträd, intervjuer, SWOT, google eller expertremisser. Vanligt är att man bara väljer en av dessa metoder för att finna riskerna, eller att forumet är en alltför snäv grupp. Rekommendationen är att kombinera 3-4 av dessa metoder.
  5. Vi är för vaga i vår beskrivning av risken och orsaken till den. För att kunna föreslå en verksam strategi för hur en risk ska hanteras är det av yttersta vikt att vi vet vad som orsakar den. Här kommer Toyotas ”5 Varför” väl till pass. Exempel: – Det är risk att vi blir försenade. -Varför det? – Vi har svårt att få loss de resurser vi behöver från expertisgruppen. –Varför det? –Vi har så många projekt igång samtidigt och denna kompetens är en flaskhals för alla våra projekt? – Varför det? Denna kompetens krävs i alla våra projekt och vi är bara tre personer som jobbar med detta? –Varför det? – Vi har inte prioriterat rekrytering av denna kompetens de senaste åren?- Varför det?- Det har helt enkelt inte varit prioriterat p g a viktiga priorteringar.
  6. När vi väl identifierat riskerna blir vi ibland sugna på att kvantifiera dem direkt, d v s börja räkna på kostnader om de inträffar. Om vi gör det arbetet innan vi gjort en kvalitativ riskbedömning, d v s när vi oberoende av varandra graderar sannolikhet och konsekvens på en skala 1-5 eller 1-9, så tar det mycket kraft att utvärdera risker. Det blir ibland så jobbigt att vi fattar beslut om att strunta i riskhanteringen då det upplevs kostar mer än det ger tillbaka. Vi ska därför bara kvantifiera de stora risker som vi måste inte kan undvika.
  7. I den kvalitativa riskbedömningen är det vanligt att vi överdriver sannolikheten och konsekvensen av våra risker. Det skrev jag om i förra veckans blogg.
  8. Vi väljer ingen strategi eller fel för hur en risk ska hanteras. Vanligt är att vår riskanalys aldrig övergår till en riskhanteringsplan, se punkt 1 på denna lista. Vi väljer alltså ingen strategi för hur identifierade risker ska hanteras och de blir därmed inte hanterade. Strategier för hur vi ska hantera risker kan delas in i grupperna: Undvika, Överföra, Lindra, Acceptera.
    Risker med höga riskvärden ska vi i möjligaste mån försöka ta bort helt genom t ex genom alternativa lösningar eller reducerad omfattning.
  9. Alla, Ingen eller Någon blir ansvarig för att hantera risken. Vi missar ofta att utse en namngiven person som är ansvarig för att genomföra de aktiviter som krävs för att hantera risken.
  10. Vi projektledare glömmer bort att vi inte har mandat att fatta beslut om risker som kan komma att påverka styrparametrarna omfattning, tid och resurser. Om det finns risker som vi inte kan undvika, utan måste acceptera och dessa kan komma att påverka dessa styrparametrar är det styrgruppen som ska fatta beslut om go/no-go. Styrgruppen måste också vara medveten om vilken risk de tar när de öppnar grindar och beslutar om projektstarer utan att en riskhanteringsplan har redovisats.

Hur stora är egentligen era risker?

Tycker ni som jag, att det är svårt att hålla distansen och vara realistisk i den kvalitativa bedömningen av de risker vi har identifierat?

Med kvalitativ riskbedömning menas att vi, oberoende av vartannat, graderar sannolikheten för att en risk ska inträffa och konsekvensen av om den inträffar. De vanligaste principerna är att man graderar på skalorna 1-5*. 1 är låg sannolikhet eller konsekvens och 5 är hög.

Det är lätt hänt att vi i vår rädsla överdriver storleken av riskerna (samtidigt som vi missar hela riskkategorier – men det återkommer jag till om ett par veckor). Hur ni ska bedöma och gradera riskerna hos er kan jag inte bestämma, men jag tror att det vore bra om ni är realistiska och att ni gör likadant i olika projekt inom er organisation då riskvärdet ofta är en viktig parameter i urvalet av vilka projekt man ska satsa sina resurser på.

 

 

Som inspiration vill jag dela med mig av ett exempel för hur man bedömer sannolikhet och konsekvens kvalitativt i ett entreprenadföretag, se ovanstående bild.

Sannolikheten bedömer man som hög (5) om det man bedömer inträffar mer än 1 gång/år och som låg (1) om det inträffar mer sällan än 1 gång per 1000 år.

Konsekvensbedömningen har man delat in i flera kategorier, i detta exempel på

  • liv och hälsa: där övergående lindriga skador bedöms som 1 och flera döda, många svårt skadade som 5
  • miljö: ingen sanering, liten utbredning är 1 och svår sanering, stor utbredning är 5
  • ekonomi:<100 tkr är 1 och >20 mkr är 5 *) Det är lika vanligt förekommande att man graderar sannolikhet och konsekvens på skalan 1-9. Fördelen med det är att bedömningen blir mer finstämd, samtidigt som man kan göra en fördelning på låg – medel – hög då 9 är delbart med 3, vilket ger en bättre möjlighet till visualisering inför styrgruppen, t ex enligt nedan

 

Vilka principer har ni hos er som ni skulle vilja dela med er av?

Kreativ struktur eller strukturerad kreativitet

Jag har extremt kreativa kunder. De har miljoner idéer och gör storverk. Det som är synd är att deras storverk ofta lämnar dem totalt utmattade efter leverans, vilket hindrar dem från att leverera ett storverk till inom snar framtid. Anledningen är att många kreativa människor menar att befintliga projektstrukturer hämmar kreativiteten. Dessutom är det så att strukturtänket finns mycket i vänster hjärnhalva, medan kreatörerna använder höger hjärnhalva och “magkänslan” i stor grad. Kreatörerna har stora visioner och är ofta duktiga att få människor med sig in i projektet. En bit in i projektet är det inte ovanligt att det råder förvirring, frustration och resignation då var och en inte förstår på vilket sätt de kan bidra till denna lockande vision. Viljan finns men hur det är tänkt att vi ska ta oss dit saknas. Förmågan att skapa transparens samtidigt som man bibehåller engagemanget upp och har människorna med sig genom hela projektet är något vi kommer att träna på i Coachande Projektledning

 

Coachande Projektledare har medarbetare som levererar

Med hjälp av ett coachande projektledning skapar du som projektledare ett engagerat och delaktigt team genom hela projektet. Du får kvalitet och transparens i projektplanen, självgående teammedlemmar som alltid håller sina deadlines.

Grundförutsättningarna i coachande projektledning är att projektplanen skapas med ett coachande förhållningssätt, d v s med stor tillit till att teammedlemmarna är kompetenta människor som har stor potential och förmåga att utvecklas och finna lösningar. Det kräver ett icke-dömande sätt. Utgå ifrån att dina teammedlemmar har bättre svar än du på vad som behöver göras och hur lång tid det tar för att nå det mål projektet har. En coachande projektledare bygger aktivt förtroende, är närvarande och har stor förmåga att lyssna aktivt. Dessa färdigheter utvecklar vi i kursen Coachande Projektledare 20-22 november.

Ditt åtagande som projektledare

Hur starkt är Ditt åtagande – eller commitment, som man säger på engelska? Hur engagerade är dina teammedlemmar? Jag menar med hela hjärtat? Är det viktigt att vara “committad” till projektet som projektledare ut i varje cell?

Mitt svar är definitivt JA! Du läcker vad du känner – och jag utgår ifrån att dina teammedlemmar är både smarta och vakna, så de kommer att märka om du sviktar i ditt engagemang och följa ditt exempel.

Hur går det till när du åtar dig ett projekt? Blir du smickrad och hoppar på utmaningen utan större eftertanke? Får du kanske en känsla av att du måste tacka ja, att det inte finns acceptans för något annat svar? Eller inser du att även du, liksom styrgruppen, har ett viktigt GO/NOGO-beslut att fatta och att det ska vara ett medvetet och genomtänkt beslut?

Vad behöver du då ha svar på för att du ska kunna tacka JA med hela hjärtat? Hur kan du skapa samma engagemang hos dina team medlemmar?

Alla dessa frågor får du svar på i kursen Coachande Projektleding 11-13 november

 

10 vanliga misstag i projektorganisationer

Jag har i snart 20 år arbetat med globala koncerner och förmedlat internationell best practice, för att korta ledtider, säkra kvaliteten och öka affärsvärdet.

Jag har märkt att många tror att en bra projektmodell är lösningen. Eller att utbilda sina projektledare. För att få genomslagskraft behöver man även jobba med sina chefers och medarbetares förhållningssätt till projektarbetet. Struktur, färdighet och attityd måste gå hand i hand.
Följande 10 vanliga misstag har jag noterat hos många av mina kunder:

  1. Rollen som beställare/sponsor är otydlig
  2. Kopplingen mellan pågående projekt och företagets övergripande strategier är otydlig
  3. Man blandar ihop syfte, effektmål och projektmål – och driver projektet mot fel slutdestination
  4. Såväl projektmål som effektmål är otydligt formulerade och dåligt kommunicerade
  5. Man hoppar direkt från initieringen till genomförandet, och missar den viktiga kommunikationen som sker i planeringen
  6. Projektledaren är mer operativ än proaktiv och prioriterar sin specialistroll i linjen högre än ledarrollen i projektet
  7. Man gör en “quick-fix” av uppstartsmötet och skapar därmed inget ägarskap hos teammedlemmarna
  8. Startar projekt utan allokerade resurser – vilket leder till brandkårsutryckningar och sena kostsamma förändringar
  9. Blundar för riskerna, eller ser dem men hanterar dem ändå inte
  10. Driver för många projekt samtidigt – med ständigt återkommande brandsläckningar efter leveransdatum

I kursen Coachande Projektledning får du som projektledare lära dig handskas med dina intressenter och hur du ska undvika dessa misstag.